Verfahrenskosten im Betrieb

Die traditionelle Denkweise in der landwirtschaftlichen Betriebsführung greift auf die Aussagen der GuV zurück. Erträge abzüglich Aufwendungen liefern denGewinn. Auf diesem Grundsatz werden die meisten betrieblichen Entscheidungen getroffen.

Die gegensätzliche Betrachtung durch die Zielkosten ermöglicht die betriebliche Entwicklung anhand eines Einkommensziels. Von diesem ausgehend leiten sich die Kostengrößen ab. Entgegen dem klassischen System wird ein erforderlicher Gewinn mit dazugehöriger Gewinnrate angestrebt. Aus der Gewinnrate lassen sich die max. tolerierbaren Kosten ableiten, da sie das Verhältnis von Kosten zu Gewinn wiedergibt.

Generell gibt es drei Überlegungen:

1. Wie kann ich Preise/ Erträge/Qualität erhöhen, um Ziel zu erreichen?
2. Welche Kosten kann ich mir in % vom Umsatz je dt oder kg leisten, um Ziel zu erhalten?
3. Wie weit kann ich meine Produktion noch ausdehnen?

Im gesamtbetrieblichen Kontext müssen daher alle Kostenpositionen bekannt sein und klare Ziele angestrebt werden.

Beispel:

Da sich Betriebe aus mehr als einem Produktionsverfahren zusammensetzen, gilt die Betrachtung nach Zielen für jedes einzelne Verfahren. Am Schluss entsteht das Gesamteinkommensziel des Betriebs. Die Berechnung der Kosten erfolgt immer auf der kleinsten Handlungsebene. Stückkosten je dt oder kg sind die entscheidenden Kenngrößen. Am Anfang muss gemäß der Ziellogik ein Gesamterlös je Einheit gewählt werden. Dieser basiert auf einem Durchschnittswert der letzten Jahre. Anschließend legt die Gewinnerwartung für das Produktionsverfahren das Einkommensziel pro Einheit fest.

Da die Leistung in Form des Gewinns bzw. des Erlöses feststeht, bilden die Kosten die zentrale Stellschraube. Auf Ebene der Stückkosten werden alle benötigten Kostenpositionen ausgerechnet. Je nach Höhe der Kosten ergeben sich unterschiedliche Gewinnraten, wodurch mehr oder weniger Gewinn abfällt. Entspricht der Gewinn dem Einkommensziel, definiert die vorliegende Gewinnrate die zu realisierenden Kosten. Auf der einen Seite zeigt die Kalkulation das Optimum, auf der anderen Seite auch, ob der Betrieb überhaupt zu diesen Kosten produzieren kann.

Beispiel:

Marktfruchtbetrieb mit Getreidebau, 250 ha Fläche

Der Betrieb kann nun abschätzen, ob die Zielberechnung umsetzbar ist. Der begrenzende Faktor in der Planung gibt die Richtung vor. Da der Betrieb nur 250 ha bewirtschaftet, reicht der daraus resultierende Umsatz für das Einkommensziel nicht aus. Das Erreichen des Gewinnziels gelingt über drei Möglichkeiten:

1. Erweiterung der Flächen
2. Umsatzsteigerung durch Ertrags-/ Qualitätssteigerung
3. Kostensenkung

Sind Flächen begrenzt, stehen entweder Kostenminimierungen oder Ertragssteigerungen als Optionen aus. Erträge und Qualität sind im Getreidebau oft nur mit hohem Aufwand steigerbar. Ein Marktfruchtbau kann zwar mithilfe intensiver Marktfrüchte (Kartoffeln, etc.) oder Sonderkulturen den Umsatz erhöhen. In vielen Fällen sind dazu aber neue Investitionen und Knowhow nötig.

Als letzte Variante verbleibt die Kostensenkung. Die Kosten innerhalb des Tortendiagramms verschieben sich entsprechend dem Kostensatz, der reduziert wird. Im Sinne des Maschinenrings kann durch Senkung der Maschinenkosten der benötigte Gewinn auf der vorhandenen Fläche erzielt werden. Sie bieten die Möglichkeit ohne Ertragsverluste Kosten einzusparen.

Siehe weiterführend: Maschinenkosten nach Zielkosten

Eine Reduzierung der Maschinenkosten steigert die Zielrate auf 20% und der Betrieb erreicht sein Einkommensziel.

• 4€/dt Gewinn x 80 dt/ha x 250 ha x 20% = 80.000€

Die einzelnen Kostenpunkte geben die Grenzkosten pro ha wieder.

Welche Lösung für ein landwirtschaftliches Unternehmen zutrifft, ist von den individuellen Gegebenheiten abhängig. Der einfachere Weg ist zu wählen. Die Zielkosten können für jedes Produktionsverfahren wie beispielsweise der Milchviehhaltung, Schweinemast, etc. anhand der gezeigten Methode berechnet werden.

Für den Vergleich der eignen Zielkosten mit anderen Betrieben können Vollkosten von den am besten wirtschafteten Betrieben im horizontalen Betriebsvergleich sowohl im nationalen als auch im internationalen betrachtet werden.

(Quelle: nach W. Pfadler, J. Habermeyer)